2017年注会考试《公司战略》高频考点：横向分工结构的基本类型

4.适用范围：M型企业组织结构一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。

(五)战略业务单位组织结构(SBU)

1.含义：战略业务单位组织结构是在M型企业组织结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但并未改变M型企业组织结构的基本形态。

2.优点：

(1) 降低了企业总部的控制跨度;

(2) 控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况;

(3) 使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调;

(4) 易于监控每个战略业务单位的绩效。

3.缺点：

(1) 总部与事业部和产品层的关系变的疏远;

(2) 战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。

4.适用范围：战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。

(六)矩阵制组织结构

1.含义：

(1) 矩阵制组织结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。(行政与技术、地区与产品)

(2) 矩阵制组织结构由纵、横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。

(3) 这一混合型结构在保持职能制结构和M型结构的优点方面作出了尝试。

(4) 简言之，矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。

2.优点：

(1) 项目经理能更直接地参与到与其产品相关的战略中来。

(2) 更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品的关注。

(3) 与产品主管和区域主管之间关系更加直接。

(4) 实现了各个部门之间的协作。

(5) 双重权力使得企业具有多重定位。

3.缺点：

(1) 可能导致权力划分不清晰。

(2) 双重权力容易使管理者之间产生冲突。

(3) 管理层可能难以接受混合型结构，且管理者可能会觉得另一名管理者会争夺权力。

(4) 协调所有产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。

4.适用范围：矩阵制组织结构主要适用于复杂/动态环境，适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业，适合于复杂项目中的控制问题。

(七)H型结构(控股企业/控股集团结构)

1.含义：H型结构是指控股公司结构，严格讲起来它并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。多出现于横向合并而形成的企业中。

2.特点：

(1)其业务单元的自主性强;

(2)企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少;业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本;

(3)在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益;

(4)控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。

3.适用：业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面的企业。

(八)国际化经营企业的组织结构

国际化经营的结构包括在上述7种类型，只不过是范围扩展至国际市场甚至全球市场

第三章企业国际化经营的战略有4种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略，相对的组织结构也有四种。

1.国际部结构

“国际战略”是企业国际化经营早期的战略类型。此时，企业的全球化协作程度低，产品对东道国市场需求的适应能力也比较弱，

在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。其组织结构往往采用国际部制。

国际部也应该是一种事业部制，其事业部的划分可以是按区域划分，也可以是按产品划分，甚至还可能是按区域和产品的混合划分。

2.全球区域分布结构

多国本土化战略是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务;这种情况下，常采用全球区域分布结构，其位于各国的下属企业可以认为是母公司的袖珍翻版。

全球区域分布结构可以是事业部，也可以是战略业务单元。该结构使地区和国家经理有高度的自主权，可以改变本国的产品战略，使它能适应于所在国家或地区的特殊环境。通常，当地情况对消费者需求影响越大，国家经理所获的自主权也应越大。

3.全球产品分布结构

当公司在全球范围内进行资源寻求时，产品经理可以根据各国成本和技术的差异来设置活动。在全球产品分部结构下，一些活动会被分散进行，如零件加工和装配，而其他活动则集中进行，如研制开发活动。

由企业总部确定企业的总目标和经营战略，各产品部根据总部的经营目标和战略分别制订本部的经营计划。下属公司的运营并没有太大自主权，他们成为全球组织的一个组成部分，下属公司生产的产品是提供整个公司使用的某一模型或部件，产品的设计和说明很少由下属公司来决定。

专门化是该结构的核心，各下属公司应以服从为重，并被作为一个成本中心来评估。全球性的下属公司几乎没有战略自主权。通常来说，由母公司管理整个国际市场的营销，而下属公司可能会雇用自己市场的营销人员，这些营销人员一般对部门营销经理负责。

4.跨国结构(全球性产品—地区混合结构)

跨国战略是将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力结合起来的战略类型;全球性产品——地区混合结构也是一种矩阵结构，适用于那些产品多样化程度高，地区分散化程度也很大的跨国公司。

跨国结构试图同时获得地区分部结构和产品分部结构的所有优势;其目的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力。下属公司可在某些地区起类似国内产品分部的作用，而在另一些地区承担全球产品的责任。

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